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“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”柳传志再次露面了，他的发言告诉人们，联想的柳传志时代并未终结。事实上，多年来，柳传志手中所操控的盘子反而变得越来越大，联想也已走上了另一条多元化、规模化的传统之路。 有一个现象想必有人已经注意到了：2001年联想一分为二之后，表面看上去似乎已经淡出管理层的柳传志，事实上这些年来，手中所操控的盘子越来越大，力度越来越足。 这段话显得意味深长。第一层面的意义，应该是清晰地说明了联想控股公司的战略架构。即联想控股公司统辖着5家子公司：联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务；联想投资，专事高科技领域风险投资；融科智地，专门从事房地产开发；弘毅投资，专业从事并购投资管理。 柳传志的如此阐释并不只是理论构想，现在，随着联想控股全面收购石药集团所有国有股权，出任南京先声药业大股东等一系列大动作出台，他们的资金已经像撒胡椒面一样撒向了五十多家企业。 如此局面，表明联想发展到今天为止，已经是一家多元化、规模化的传统本土企业，而决不是此前一直宣传的专业化、技术化的新经济企业。这是一种战略上的巨大改良，是对此前联想战略的某种纠偏，而且是来自柳传志的纠偏。众所周知，多年以来，在消费者眼里，在各种传播渠道中，联想主要与电脑有关，PC成为了联想最醒目的旗帜。联想管理层当然是深谙此理，凡是与电脑有关的公司信息，都被无限放大。比如联想和IBM的合作，五年的“IBM”品牌使用权，以及之后ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权，让人们以为联想集团已经从一间低技术含量的电脑组装公司，一夜之间变成了具有真正核心技术的现代化大企业，加上今年上半年的销售业绩走好，联想及时向全球市场发布这样的利好消息，以至于消费者已经开始真正把联想当成有世界影响力的电脑大品牌了。 看来，关于联想的众声欢呼，只是局外人的欢呼，包括柳传志在内的联想人，可能对联想的专业化前途一直抱有疑虑。按照迈克尔·波特的理论，一家拥有核心技术的企业，理性的选择应该是专业化、差异化，而多元化、同质化的企业模式，其失败的概率要大出很多。柳传志显然懂得这个道理，他此次站出来阐述联想体系的多元化架构，表明他可能对联想的专业化、技术化的战略并不放心，在这个问题上，他可能与年轻的接班人们之间存在着醒目的分歧。当然也可能是柳传志的思维过于宏大，他更愿意把专业化和多元化结合起来，左手专业化，右手多元化，所谓左右开弓，双管齐下，柳传志显然有充足的信心要把如此宏大的事业进行到底。 但是，已有的经验告诉我们，今日本土企业集体性的多元化战略，总体上只是为了寻找企业的生存空间。在某种意义上，中国的企业家们从一开始有意识的多元化，已经发展到迫不得已的多元化。即便是柳传志的联想也不能幸免。 关于多元化的陷阱，可谓一目了然，主要是资金链的断裂与管理力的拖后。我们无意推测联想资金链的安全问题，但柳传志关于“整合传统产业、协助国企改制”的宏大思路，我们却似曾相识。已经偃旗息鼓的德隆，当年正是靠着这样的宏大理想，一步一步走到了崩盘的绝境。 为什么联想经过十几年的发展，并没有真正通过自主研发，形成属于自己的核心技术？为什么联想要在专业化已经初具气象的基础上，又要大开多元化路径，将并不富余的投资能力和管理能力稀释到其他领域？为什么联想要把“整合传统产业、协助国企改制”这样并不属于一家企业的责任和使命承揽在自己的肩上？ 这一切可能都与柳传志有关，与他的人生经历、社会视野、知识结构和方法体系有关。我们不是说 这就是我们在柳传志最近的讲话里发现到的另外一层含义。他如此不含糊地明确了自己在联想体系里至高无上的地位，他是联想的核心发动机，其他人则是小发动机。当然，柳传志毕竟是柳传志，他知道股权激励的重要性，也知道发动机“同步”的重要性，但即便如此，他仍然像一名家长，像某个组织里的政委。他总是强调他的“三心”理论。比如责任心、上进心、事业心。他还声明，这个“事业心”不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去，直到永远。 一家企业永续经营的能力究竟在哪里，柳传志的集权能力和道德范式应该算是其中的能力之一。但柳传志集权之后，谁来集权？所谓的道德范式，谁是最高的评判者？显然这是一些非常模糊的问题，也是柳传志时代特有的问题。这样的问题到今天为止，并没有制度化、明晰化，它甚至只是一些潜规则，只是 |
